Меню Федеральное интернет-издание о профобразовани России и СНГ
Назад » » » 2014 » Декабрь » 8

Организационная интеракция как фактор развития ВУЗа

Виговская Мария Евгеньевна
Профессор кафедры «Сервис», к.п.н.
ФГОБУ ВПО Западный филиал РАНХ и ГС


Организационная интеракция как фактор развития ВУЗа


Социология исследует прежде всего социальное взаимодействие, которое является центральным понятием рода социологических теорий. В основе этих теорий лежит представление о том, что социальный деятель, индивид или общество всегда находятся в физическом или мысленном окружении других социальных деятелей и ведут себя сообразно этой социальной ситуации.
Согласно Н.Л. Виноградовой «социальное взаимодействие- это способ социального бытия, который базируется на идеологическом отношении социальных субъектов и обеспечивает единство и гармонизацию социальных структур, имея конечной целью выработку стратегии единых действий отдельных личностей, социальных групп и общностей». Данное определение помогает увидеть в организационной интеракции своеобразный механизм гармонизации различных групп профессионалов. Их слаженная работа обеспечивает развитие солидарных связей внутри коллектива и выработку стратегии единых действий, направленных на реализацию индивидуально-личностных перспектив и корпоративных целей организации.
В работах по философии, социологии, экономике и педагогике последних лет социальное взаимодействие рассматривается в русле концепций социального партнерства (Н.Л. Виноградова, А.В. Корсунов, С.И. Кубицкий, Б.С. Модель, В.А. Михеев и др.) , которые имеют принципиально важное значение.

Термин «социальное партнерство» получил широкое распространение в России в 90-е годы 20 века, когда начались масштабные преобразования в области экономики, способствующие переходу к открытому обществу. За рубежом данное явление получило развитие во второй половине 20 века, в первую очередь в сфере производственных отношений. Когда стереотипы конфронтации, насилия, борьбы в достижении своих целей начали меняться на другие подходы, социальное партнерство выступило эффективным механизмом решения трудовых споров. Постепенно этот механизм стал применяться и в других сферах жизнедеятельности общества, включая и сферу образования. Наиболее интенсивно механизм социального партнерства начал действовать в системе профессионального образования.

Сегодня социальное партнерство представляет собой форму взаимодействия социальных институтов, групп, индивидов, которая позволяет им свободно выражать свои интересы и находить эффективные способы их гармонизации и реализации. Формирование социального партнерства есть показатель экономической, социальной, политической и нравственной зрелости общества. Социальное партнерство-это инструмент, с помощью которого представители разных субъектов собственности, групп населения, имеющих специфические интересы, достигают консенсуса, организуют совместную деятельность, ибо координируют ее в направлении достижения общественного согласия.
Социальное партнерство является важнейшей характеристикой организационной интеракции, так как представляет собой наиболее развернутую форму социального взаимодействия различных институтов, объединенных солидарными связями сотрудничества.

Применительно к открытым образовательным системам социальное партнерство следует понимать как:
• Партнерские отношения внутри системы образования между социальными группами данной профессиональной общности;
• Партнерство, в которое вступают представители системы образования (включая вуз) контактируя с представителями иных сфер;
• Партнерство которое инициирует система образования как особая сфера социальной жизни вносящая свой вклад в становление гражданского общества;
На необходимость изучения взаимодействия при объяснении деятельности поступков, характера общения и особенно управления всех видов (а значит и стратегического управления вузом) обращал внимание философ К.К. Платонов. Ученый отмечал, что недостаточно понимать взаимодействие как систему противоположно настроенных процессов воздействия- необходимо учитывать изменения воздействующих друг на друга субъектов и объектов, «проявляющиеся в том, что изменения одного из них немедленно претерпевают изменения в силу тех изменений другого, которого они вызвали».
Следует отметить, что организационная интеракция предполагает не только взаимодействие, вызывающее изменение в субъектах и объектах данного процесса, но прежде всего педагогическое влияние на процесс взаимодействия, иными словами на его целенаправленную и целесообразную организацию.
В этом плане можно согласиться с мыслью Г.М. Андреевой о необходимости организации взаимодействия. Как отмечает Г.М. Андреева «любая совместная деятельность (т любое взаимодействие) нуждается в организации и управленческая деятельность не может быть исключением из правила».

Таким образом, важной составляющей организационной интеракции является управленческое взаимодействие. Ряд авторов рассматривают данный феномен прежде всего как взаимоотношение между субъектом и объектом управления. Так например, А.А. Ершов выделяет три типа подобных взаимоотношений. К первому типу он относит отношения с преобладанием таких методов организации поведения, которые формируются в условиях жесткой регламентации целей совместной деятельности, а также способов их достижения. Второй тип отношений предполагает избирательность применения метода воздействия, сочетания управления и самоуправления. Для третьего типа характерна трансформация объекта управления в субъект управления, что является достаточно типичным для коллективов, способных к самостоятельному целеполаганию и инновационной деятельности в открытых образовательных системах.

В процессе стратегического управления при третьем типе отношений управленческое взаимодействие принимает партиципативный характер, который проявляется в демократическом распределении ролей между участниками стратегического процесса и их широкой партиципации в принятии стратегически важных решений.
Описывая ролевое взаимодействие различных участников процесса инновационного развития организации, Мюллер-Бюлинг выделяет три ведущие ролевые позиции в стратегическом менеджменте: «мотор процесса», «приводной ремень», «критический корректор».

«Мотором процесса» называют того, кто приводит в движение процесс стратегического развития. Витте указывает, что для успеха инновационных процессов необходимы два мотора: мотор власти (Machpromotor) и мотор знаний (Fachpromotor).

Мотор власти-управленец (как правило руководитель вуза или его подразделения), который имеет необходимые должностные полномочия для принятия стратегических решений, вытекающих из общей концепции развития организации.

«Мотор знаний» -специалист, который привносит специфическое ноу-хау в разработку и реализацию конкретных направлений деятельности вуза, признанных приоритетными при стратегическом планировании. Тесное взаимодействие мотора власти и мотора знаний обеспечивает успех стратегического процесса.
В стратегическом менеджменте вуза проблематичным является соблюдение баланса общих и локальных стратегий. Обеспечить баланс стратегии вуза в целом и стратегии развития отдельного подразделения призваны «приводные ремни»-руководители факультетов, кафедр, творческих коллективов. Именно они приспосабливают общую стратегию к специфическим условиям своего подразделения, гармонизируют стратегические цели организации различного иерархического уровня, передают энергию движения «мотора» конкретным исполнителям.

Роль «критического корректора» принимают на себя внешние эксперты, которые осуществляют мониторинг стратегического процесса развития вуза, вносят свои критические замечания и рекомендации, способствующие ускорению инновационного развития организации.
Успех стратегического процесса зависит от реального участия в нем преподавателей, сотрудников, студентов вуза, от их заинтересованного отношения к тому, как, в каком направлении и в какой мере осуществляются изменения в их организации. Коллегиально принятые решения являются в стратегическом менеджменте наиболее предпочтительными, поскольку в их основе находится большой объем разнообразной информации, учитывающей различные точки зрения, опыт членов коллектива. Такие решения коллектив легче принимает в качестве руководства к действию и лучше претворяет в жизнь.

Участие сотрудников в стратегическом процессе осуществляется в форме прямой, косвенной или репрезентативной партиципации. Для обеспечения прямой партиципации проводится стратегическая мастерская с определенной целевой группой сотрудников: профессорами кафедры или факультета, сотрудниками отдельного подразделения, студентами какого-либо курса. Цель такой мастерской-получить живой отклик на проводимые мероприятия в непосредственном общении с сотрудниками, в ходе коллективного обсуждения принять необходимые управленческие решения.
Косвенная партиципация осуществляется в крупных подразделениях, где сложно обеспечить непосредственное общение всех сотрудников и мнение коллектива выявляется на основе письменных и устных опросов заинтересованных лиц.

Репрезентативную партиципацию обеспечивают представительские органы. Они могут действовать на постоянной основе (ученые советы, конференции трудового коллектива, различные комиссии и координационные советы, органы студенческого самоуправления, попечительские советы) либо быть специально созданы для решения конкретных стратегических задач и обладать ограниченным сроком полномочий (инициативные группы), группы управления, временные творческие коллективы).
Для эффективной организации стратегии необходима специальная концепция и программа информационного и коммуникационного сопровождения, которые обеспечивают активное взаимодействие участников процесса на основе новых информационных технологий. Такие программы могут включать в себя планирование и проведение специальных информационных дней для различных категорий работников вуза, открытых форумов и конференций с использованием интернет-ресурсов, коммуникативных тренингов с преподавателями, студентами и сотрудниками, издание печатной продукции, подготовку специальных выпусков вузовских изданий, публикацию информационных писем и бюллетеней.

Список литературы:
1 . Виноградова Н.Л. Социальное взаимодействие как объект философского анализа: Автореф. дисс…канд.филос. наук.М., 2009. 24 с.
2. Higgins J. M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases,2nd. ed.Chicago the DrydenPress,2012
3.Мануйлов Ю.С. Средовый подход в воспитании: Автореф. …дисс.д-ра пед. Наук.М.,2011
Никто не решился оставить свой комментарий.
Будь-те первым, поделитесь мнением с остальными.
avatar